Brian Humphries, CEO de TI Services Giant Cognizant, entra a la habitación después de reuniones consecutivas en India, su primer viaje aquí desde la pandemia. Sus niveles de energía son altos, palpablemente incluso a través de una llamada de zoom. “La tecnología ha mejorado mi vida cotidiana. Me ha permitido dirigir una empresa global mientras estaba en casa durante Covid-19 ”, le dice Humphries ****.
En el pasado, Humphries tenía posiciones de nivel superior en Vodafone Group, Dell, EMEA Enterprise Solutions y Hewlett-Packard. «Nunca antes un CEO cognizante ha demostrado un compromiso tan fuerte con la India», dice, y agrega: «Mientras que el 75% de nuestros ingresos están en América del Norte, y el 25% está en Europa, Medio Oriente y Asia, el 75% de nuestro personal está en la India. Eso es algo de lo que estamos orgullosos «.
Extractos de una entrevista:
Como el primer CEO de Cognizant «caucásico», ¿qué ha funcionado para usted como líder y cuáles son las áreas problemáticas?
Era muy consciente, disculpe el juego de palabras, cuando me uní a la compañía. India es el corazón y el alma de Cognizant y siempre lo serán, por lo que me comprometí a estar aquí cada dos meses, durante una semana. No estoy tratando de hacer de Cognizant un líder indio sino un líder mundial. Tenemos que complementar el notable talento en la India, con capacidades en todo el mundo a medida que construimos una red de entrega global en ubicaciones en tierra como Europa, América del Norte, Canadá, Australia, entre otros.
Te convertiste en el CEO en 2019. La pandemia golpeó en 2020. ¿Cómo fue que un nuevo líder lidiara con una crisis global?
Una crisis es ciertamente una prueba de resistencia de liderazgo. Es una oportunidad para reinventar nuevas soluciones para prepararse para un futuro mejor. El año pasado, tuvimos nuestro mejor crecimiento desde 2015. El precio de las acciones alcanzó un máximo histórico recientemente.
¿Qué te enseñó ese tiempo?
Para mí como CEO de próxima generación, un CEO más joven a los 48 años, moverse a velocidad se volvió crítico. Fue bastante desafiante porque no se nos permitió viajar. Contraté muchos de mis informes directos, incluido mi CFO, a quien nunca había conocido en persona, durante este tiempo.
** ¿Qué ha cambiado sobre volver al trabajo?
** Este año, contrataremos más de 1,50,000 personas, con 50,000 estudiantes de primer año en India. El talento de la próxima generación tiene diferentes expectativas de los empleadores. Les gusta la noción de trabajo híbrido. Entonces, estoy convencido de que el futuro del trabajo es diferente. De hecho, me encanta el hecho de que en las nuevas realidades del lugar de trabajo, tenemos la capacidad de proporcionar opcionalidad a nuestros empleados, especialmente a las mujeres. Esto, combinado con los programas que ofrecemos para las mujeres en cada paso del camino, por ejemplo, regresar de un paréntesis de carrera para impulsar el crecimiento profesional, permitirá que cada vez más mujeres emergen como líderes dentro de la empresa.
¿Qué extrañaste del trabajo durante el bloqueo?
Me perdí esta conexión [el contacto humano con clientes y asociados]. Entonces, comencé a hacer lo que llamamos una reunión de «Tabla de cinco» a diario. Liberaba una hora de mi día y organizaría a cinco empleados en video para una discusión libre. Solo tenía una regla de tierra: no me trates como un CEO pero más como un colega. Tengo muchas ganas de hacer más de esto en persona ahora que estamos de vuelta en el trabajo.
** Has hablado sobre el trabajo cognizante para obtener su «mojo», su «arrogancia». ¿Por qué estos términos son clave para la empresa?
** Swagger y Mojo tratan de una compañía que confía en su propósito, la capacidad de su talento y cartera, y [uno que] realmente quiere marcar la diferencia en el mundo. Quiero permitir que nuestra gente crea en sus sueños, sepa que podrían ser los CEO de una compañía de ingresos de $ 20 mil millones o una compañía de capitalización de mercado de $ 50 mil millones.
¿Han anunciado los equipos de Zoom y Microsoft el final de Jetlag para viajeros de negocios?
Probablemente no viajaré tanto como solía hacerlo, porque los clientes y los inversores están acostumbrados a la tecnología que es bastante productiva. Podría tener 10 reuniones de clientes o inversores en un día, pero los taxis, los aeropuertos y los hoteles anteriores se interpusieron. Ahora, hemos llegado a un momento decisivo en nuestro deseo de usar la tecnología y aprovechar la comunicación intrapersonal. Sin embargo, todavía no hay sustituto para las reuniones en persona.
Grandes gerentes y lecciones de sala de juntas de deportes
Gerente de Liverpool Jurgen Klopp
«No solo ha hecho que el Liverpool sea más competitivo, sino que también es el corazón y el alma del club, auténtico con un gran sentido del humor y totalmente comprometido con sus jugadores».
[ex] Gerente del Manchester United Alex Ferguson
“Incluso cuando el Manchester United estaba en su mejor momento y los trofeos ganadores, seguía evolucionando al equipo… En este caso, la noción de paranoia saludable demostró ser un buen rasgo. Para que un líder se esfuerce siempre y nunca se acomode, estar complacido pero nunca satisfecho, es uno de mis valores. Siempre hay más que puede hacer por sus empleados y clientes «.